鉴锋：如何构建一家「ToB」公司的价值观

今年是「零一裂变」成立的第4年，我们从最初给「知识付费行业」公司策划公众号裂变涨粉的几个人，发展到现在近 400 人的大团队，业务类型拓展成了微信生态的全链路服务商（按现在潮流的说法叫「私域代运营」），也被众多零售企业表扬为中国数一数二的零售O2O数字化运营团队。

很多朋友问过我：

最难的时候是什么时候？

十几人和几十人到几百人公司有啥不同？

我之前总是开玩笑说这一路的运气太好了，我们只是一直专注研究「微信生态的运营」，结果公众号、小程序、企业微信等所有的风口都遇上了。

年中复盘的时候回顾了一下，一路过来虽然经历了很多产品功能、业务需求、平台流量的更迭，但有一个一直不变的东西，支撑了我们的从0到1，1到100，以及未来的10000。

那就是「零一的价值观」。

今年6月，我们专门成立了一个部门「零一组织部」，负责整个公司的「运营」。

那么，我们究竟要如何构建一家「运营」公司的价值观？

01

把公司定义为一个「社区产品」去运营

公司就像是「社区产品」，组织部要做的就是「产品运营」，那么就会需要制定好产品的「运营策略」是什么。

在制定运营策略这件事上，我提炼出了三个关键词：场、社区、土壤

用我个人自创业以来认为所需的宝贵因素，总结下来就是用运营思维推理人、业务、组织，那么：

场是人的价值观、文化

社区是社交、内容、交易的业务类型

土壤是我们的底层：创造一个生态型组织

我也给内部准备了一份相关领域的书单：《阿米巴》《联盟》《价值共生》《组织革新》《阿里三板斧》《13+1体系》《有效管理的五大兵法》《管理的灰度》《首席组织官》《专业服务公司的管理》《中国文化的深层结构》《弱传播》等等...

那么「场」里面的价值观和文化，有标准吗？

我经常用一个比喻来形容：

“公司的文化和价值观就像地球上的磁场，虽然看不见摸不着，但真实存在。

就像鸟类飞翔在天空能身感从南到北的磁场，自然就知道飞行的方向。”

创建零一「场」的第一个视角：开放的，没有对错，也没有绝对的高低优劣。

大家不需要条条款款的规章制度也能正确的做事情，就像地球、金星、火星围着太阳转，是因为有万有引力这个定律。

你的产品是什么样子的「价值观」，它就会吸引到相同价值观的人。

场里面的价值观和文化如何创建呢？

我们零一「价值观」大概迭代过2次：最初的版本，只有一句话：做自己喜欢的事，做有价值的事。

大家现在看到的「利他、专注、创新、自由」是我们迭代后的价值观，我也忘了是在什么背景下发生的升级迭代。

如果要现在倒回去解释，我的理解是：「做自己喜欢的事」的确很爽，能吸引很多人。 但对于心智不成熟的人，这样的口号，我认为对成长是有害的。

刚步入职场的大多数人，并不知道自己喜欢什么，仅凭借新鲜感做事。而这又必然会导致一些人还没做完一个项目，遇到困难、觉得枯燥后就想临阵逃跑。

想要自由的思绪飘荡起来，就会美其名曰：“这不是我喜欢做的事、我想转岗试试别的，看能不能找到我喜欢的。”

这是纯粹的「围城效应」：你看我的岗位好，我看你的更好。

但是在运营里面，我们就是需要亲自做很多枯燥、重复的手工执行后，才能从中找到关键规律。

如果没有耐心，不能专注把一件事做到最极致的人，往往不会对自己想要什么作「深度思考」，也就洞察不了事物背后的本质，更抓不住破局的「关键点」。

这些现象不该成为我们向前进步的牵绊。

况且我们的商业模式是「乙方」，更需要有服务意识。先关心自己喜不喜欢，而不优先考虑是否给客户创造了价值，都是不长久的心态。

我希望将现在的价值观变成经营公司/产品的共识，也是作为我们经营自己人生可取的一个共识。

我们虽然在行业中历经各种挑战，但价值观总会是我们一起扛过去的力量源。这次价值观的迭代，是今时今日需要零一近400人组成的大家庭，共同追求和实现的。

所以我给了组织部第一个任务：

根据「业务+时代」发展的要求、持续推动「价值观/文化」的迭代，并且用人话讲出易传播的故事。

接下来，我将分享下，我是如何理解「利他、专注、创新、自由」的。

02

怎么理解「利他」？

我在和新同学访谈的时候，有人问我：什么样的行为算「利他」?

有人会觉得：利他就是多帮忙同事的工作呗

有人会觉得：利他就是不拒绝别人的需求

甚至，有一个小组长这样跟我说：

“舍不得开除人（试用期能力明显不行 / 属于 271 中倒数 10% 之列），我们公司不是利他吗？能不能让 Ta 转岗到别的部门试试？”

如果真要这样操作，我认为只会把这个人耽搁了。

这就如同家长对孩子的「溺爱」，不能称之为「爱」，不能培养孩子坚强、吃苦耐劳的优秀品格，而更像是一种「毒药」，养成孩子「对外求」的人格。

满心渴望享受「家长」的关注，以为自己做好某件事就能得到「爱/关注」。

我希望全体成员能时刻保持「思辨能力」，思考每一件事为什么要这样做？原理是啥？

这个过程要敢于去假设，一切都是可以被推翻的，包括今天我说的一切。正如，亚里士多德在2000年前就说：“吾爱吾师，吾更爱真理”。

佛教鼓励「放生行善」，把鱼放归适合它的大江大湖。

我们迭代了 HR 对人才优化的认知，并总结为这三句话：

1）在组织中不合适的人，只是岗位的能力模型和组织的文化与候选人不匹配，让 Ta 到外面找到更合适的岗位才是正确的。

2）避免把 Ta 耗在这，你以为是帮助 Ta 有工作机会，但 Ta 自己没业绩只会挫败感更强。王者带青铜只会导致整个团队被拖累，双方都很痛苦。

3）避免一些管理者纵容下属随意转岗，觉得 Ta 还没找到自己喜欢的事情、就支持 Ta 多试试，以为这种行为很「利他」。

那么我们为什么要「利他」？「利己」不行吗？

我自己理解这件事有这么几个逻辑，可以分享给大家：

1）我们服务乙方的模式，经常按一个个客户、行业划分的执行小组，这是典型的「阿米巴」的组织形态。而「阿米巴模式」的鼻祖稻盛和夫强调：阿米巴能运转好的核心是必须要有「利他」的价值观。

再具体一点，公司内部的每个小组 / 部门在和上下游小组协同的时候，希望双方都能换位思考，为对方多考虑，合作效率才能最高。

外部合作亦然，只有整个产业强大，自己也才能强大。让供应链的上下游每个企业都能有利润，而不是为了自身利润不停压榨上下游，成为精致的利己主义者，最终造成「唇寒齿亡」的场面。

2）从经济学的角度，当我们要想提升「交易的效率（快速签单）」，核心是解决客户信任你的「速度」。

当信息的载体和渠道越来越多，越发透明化时，「利他」就是这个时代最优的博弈策略，也是最好的信任状标签。

如果你的企业以「利他」为准则，坚持「客户第一、不创造价值就退钱」的口号并真正落地，客户和你合作，是不是压根儿不用担心给了钱没有效果（不担心被骗）。

正如越来越多的企业给消费者承诺「无理由退货」，通过「利他」降低了企业的获客（被信任）成本。

一个贴近生活的例子，大家点外卖时，如果每个商家都非常利他、注重食材安全，点外卖的用户只需要付出正常的价格（比如 15 块），双方都获得了最佳的收益与体验。

然而正因为许多商家过分利己，为了利润不惜用地沟油、劣质食材，所以需要有平台 / 监管部门，帮助用户在各个环节监控巡查，最终导致用户付 20 元，大家的成本都上涨了。

交易的核心是「成本」，不尔虞我诈可以让整个交易成本降低。

3）「利他」最早是佛教用语，我们也可以从风水宗教的角度来解释。

我们有一个购物中心的客户，刚开业的时候因为盛传这地风水不好，很多大牌都不愿意入驻，所以人流很稀少。

于是，老板就斥巨资请香港顶级的风水师，建造了一条盘旋熠熠生辉的龙在广场，对外宣传这里现在的顶级风水，于是越来越多大老板愿意投资入驻了。

为啥越有钱的人，往往越信风水、越信佛？

我觉得可以把这理解成一个共识：如果人信风水你信佛，就说明他认同「人在做天在看」、「因果报应」的原理。

这样人们做生意，比起坑蒙拐骗、自己利益最大化，虚假高价出售商品 / 地段，会更加遵守利他的原则，得到善报，彼此做生意时会更加放心。

03

怎么理解「专注」？

为什么要「专注」？「花心」感觉能时常给我带来新鲜感，有什么问题吗？

心理学上，有一个词被用创造出来形容人极度专注的状态，叫做「心流」。

这个词可以被理解为一种个人将精神力完全投注在某种活动上后，就会产生「心流」的体验并获得高度的兴奋、充实感。

我自己是一个「易上瘾体质」，不管是在路边、还是别人的手机偶然在放电视剧，我不小心看了一眼，就会想一直看下去。

无论剧情多水、特效多么五毛、演员演技多么浮夸，我都会忍不住好奇接下来的故事展开。

经常会出现家里客厅的电视，家人随意放的一个连续剧，他们觉得剧情太水睡觉去了（很容易抽身离开），我却自己熬夜通宵看完（很容易沉迷）了。

过程中，别人如果跟我正常语调说话（让我倒个水、让我吃饭），都会被我忽略掉，直到对方大声的引起我的注意。

当我专注在一件事（阅读、方案策划、解决问题）时，很多在旁人看起来枯燥、不可理解的事情，都能够为我带来特别出色的体验。

每个人都有各自的身体特质（ DNA 论），有其擅长的工作 / 能力项，所以很多性格测试，比如色彩性格测试、MBTI 测试，通过人的性格作对应的工作、搭档匹配。

但这种测试结论是「阶段性」的。

测试能帮助你了解当下的自己，但如果你有明确的目标（未来想做的岗位），下意识地进行刻意练习，专注投入到这个方向中，你是一定会产生改变的，基因的表达（你的体型和性格）是由DNA和环境共同决定的。

这也是佛教里讲的「相由心生」，而相是可变的。

其实很多人清楚专注的重要性，但依旧忍不住「花心」，常见的说法有这些：

现在不知道自己喜欢什么所以想先都试试。

喜欢新鲜感。

人总是要死，活着有什么意义呢？

在这短暂的人生里，就应该多体验不同的事物才有意义。

我可能要绕个小圈子，来说明我的理解。

假如现在世界末日，公司这么多的人中，只能有 1 个人可以活下来。

这个人是你、我、还是 Ta ，本质都是「人类」这个物种的基因得到了传承。

我们的「肉体」只是基因为了繁衍的物理载体，而肉体除了基因控制的「动物性」，还衍生了「人性」，以及更进一步宗教的「神性」，对应在精神分析学中的分类是：本我、自我、超我。

在这个世界，真正属于你自己（独一无二）的是你自己的所思所想。这才是你自己在世界上留下的「DNA」，证明你来过这个世界。

思想可以生生不息繁衍，佛教可以类比成佛祖思想 DNA 的繁衍和演化，基督教就是耶稣思想 DNA 的繁衍和演化。

「思想」的价值在于深度，获取深度的过程注定是孤独枯燥的，因为正反馈很少。

这里终于可以回到我们的正题了。

大部分人之所以选择「花心」，正是因为简单的事情，最容易享受到大脑「正反馈」带来的愉悦感，而这个愉悦感更贴近人的「动物性」。

生物学会把大脑看成是一个「电信号发射器」，当你做成了一件事情，大脑就会发射一个「正反馈愉悦感」让你有出色的体验，常见的行为就是刷抖音/视频号，看搞笑视频。

不管做简单还是难的事，都能有这种精神享受，那么为什么不选择最简单的呢？

所以前段时间腾讯的公关攻击抖音短视频，将其比喻成「猪食」、「鸦片」。

但高频的短期愉悦是有代价的，一旦你停下来时，「生命的虚无感」就会包围你，不停地思考生命的意义是什么？

大家看到这里，也许会有恍然大悟的感觉，但经验无法学习而来，只能体验得来。

那怎么办呢？该踩的坑，只有一样不少的都去踩一下，才能记忆深刻、在未来也才能应用自如，逐步成为心智成熟的人。

不然，只能止步于“听说过很多道理，仍然过不好这一生。”

所以《奈飞文化手册》里会强调招聘心智成熟的人，因为他们才能理解延迟满足中的价值。

但是这种「动物性」是可以被利用的，大脑是可以被「套路」的。横向的，通过更多不同事物带来的「新鲜感」，是可以被转换成纵向的、一件事中通过更多不同关卡的「新鲜感」所替换的。

每一个关卡所需要解决的问题都是新的，全情投入克服所有困难，不知不觉你就发现自己做完了一件「难而正确的事情」。

延展一下，零一之所以能走到今天，不在于最初做的事多么小，也不在于现在做的事是什么，而是我们在每一件事情上都有极致的追求和决心，在不断推进演化的想象力之后，才能长成我们自己想要的样子。

当我把过往 3 年的业务规划放在一起对比时，这种「进化」的既视感会更强。

零一就像微信生态里的一颗种子，在这 3 年里：从「点」（裂变业务）生长成「线」（内容中台、SaaS）再进化到「面」（AI 技术中台 + 私域运营全链路）

这就像海洋里的单细胞生物，逐步进化成多细胞生物，进化成鱼，进化成两栖生物，进化成陆生生物，进化成哺乳动物，进化成人。

我们在不知不觉中，见证了 ToB 这个商业模式，对「时间复利」最形象的阐述。

由此，我给到组织部的任务二：

需要构建一个「共生型」组织，形成对人才的全生命周期运营，这是对于我们来说，反馈更长期、更有持续价值的事情。

《价值共生》和《联盟》的书中，分别有阐述一个理念：以前的组织形态是金字塔结构/君君臣臣父父子子，未来的组织形态是互相成就的共生型结构。聚在一起双方都能变得更好，离开后也能形成一个联盟网络、强强联合。

就像麦肯锡和领英等全球头部的 ToB 公司一样，培养的员工离职后，如果去了各大甲方反而贡献了公司 30% 的营收。

我们当然可以通过更高效的体系，只开发每个人在职期间的产能和人效比，但这种短平快的正反馈和毒药的一样的，我们需要更长期的价值。

所以我们要构建好「内部的OKR社区」，基于在职同学们的「每日复盘」沉淀有价值的信息，让每一个人的「思想DNA」都在零一生根发芽，哪怕有同学想去外面体验不同公司的文化和生活，Ta 产生的有价值信息/文档，能继续造福于后来的人。

这些信息，一方面用于内部人才复制。我认为万事皆可SOP，资料齐全可以让新人进来之后，快速熟悉前因后果，快速上手。另一方面，还有利于部分完成单点突破的负责人，能够顺利的进行内部转岗（像游戏中转职业跨服升级打怪）。

04

怎么理解「创新」？  

今年6月1日我的另一封内部信里，有重点阐述：“互联网中唯一不变的就是变化本身”。

2018-19年期间，客户找零一做「小程序」的需求。

2020-21年期间，客户找零一做企业微信的需求。

2022-23年呢？如果不创新、持续研究新的运营解决方案，1-2 年之后，我们就会被淘汰。

但创新是结果，只喊口号太虚了。

怎么做才能实现创新，找到世上所有公司痛点的解药。

我的思考是：首先要构建一个「平等自由」的土壤。

你要让团队成员富有想象力 + 思辨能力，专注得把一件事情做到极致的过程中，就会有「创新」产生（只有进行创新、才可能做到极致）。

《小团队的创造力》中有提到，当团队规模维系在4-7人小组，在解决问题方面是最成功的，小团体会更加民主、平等、互助、合作。

反而在等级森严的体系里，大家都不敢犯错，害怕被批评丢了工作，但创新是一定需要犯错的。爱迪生发明灯泡时，试了 1000 种材料才得出了最优解。

如果不能民主、平等对话，小组/部门决策讨论就容易沦为「上级说了算」、「上级决定就行」、「反正我们说了也没用」。

如何构建土壤？这需要全方位入手。

首先，以物理空间，零一办公室的格局设计为例。

大平层、开阔的视野，可以从潜意识里激发大家创造力和想象力。

我们年前因为公司扩张，座位不够，SaaS 部门的销售小组，需要搬到楼下的一个小隔间办公室。原本很活泼的一个团队，搬下去之后，就变得死气沉沉、大家都很少说话（ 隔间小 / 一说话就容易影响别人）。

当时团队负责人说：“这里可能风水不好。”

后来，我们把整层楼租下来，把所有小隔间全部打掉，变成一个开阔的大平层，还是原来的方位、整个团队又恢复了人声鼎沸状、满满的战斗力。

想要激发团队的创造力和想象力，首先在物理环境上就需要创造出平等自由的氛围。

不管公司大小，管理层都不能有自己的豪华独立办公室，虽然这种装扮可以让公司在客户面前显得很有实力，但是一旦搬进独立办公室，阶级感、心理隔离感就出来了，就不能平等讨论创意了。

包括会议室的桌子，用圆桌比长方形桌子更有利于营造会议的平等讨论氛围，我有同步建议过组织部的同学，专门研究一下风水学和装修心理学。

我认为公司运转得越来越好，就是因为有这些策略。虽然我偶尔也会听到小伙伴们在讨论：鉴锋为啥不搬办公室呀？据说是那个工位的风水好！

「办公环境」本质是在争夺用户一天 24 小时的总时长，如果公司环境比我住的地方还舒服、那我的时长就会多待在这个空间。

除了软性的体验/活动之外，日常高频使用的物件也需要持续迭代，很多小东西是「润物细无声」都，例如现在厕所的「洗手液」、「水龙头」都是手动的，换成小米的感应装置，其实也就几十块，但换来倍增的「清洁指数」。

其次，在精神概念层面，在语言对话中逐步迭代。

很多时候，一个人的「称呼」都能使人潜意识形成阶级感，所以很多公司会采取用英文名、花名来消除内部喊xx总、xx老板、xx总监的陋习，从而营造平等氛围。

比如，职能同学在群里面随意使用@全员的功能、背后也会有「被权利驱使」的压迫感。

甚至连找个空调遥控器都要用到群公告，但是久而久之，一旦「群公告的信息和我无关」这个心智被建立起来，大家就会更愿意屏蔽群消息，群公告能触达到的人越来越少。

「塔西陀效应」就是描述这种类似情况：当一个组织失去公信力（往往是一颗老鼠屎搞坏一锅汤）时，不论说真话还是假话，做好事还是坏事，都会被认为说假话、做坏事。

组织建立公信力，需要全体成员共同维护。

如果出现破坏行为没有及时制止，就会有「破窗效应」，从而导致「人传人」的现象。

我们也在持续引入「工具和系统」提升管理效率，借助系统的数据，更方便地我们科学决策，帮助大家提效的（相当于人手一个指南针）。

同时，在这个过程需要警惕，不能一昧增加很多条条框框的规章制度。

好的管理者应该是「服务员角色」，而不是高高在上发号指令，定一堆死规矩，这是最有害于我们构建「平等自由」的氛围。

氛围环境准备好后，创新就需要谈「想象力」。

没有平白无故的创意，「组合式创新」可以铸就伟大作品，我们需要的是多开阔视野。

没吃过猪肉时，多见一下猪跑，我们培训部需要持续组织内部的优秀案例复盘 PK、外部案例拆解PK、外部行业操盘手交流会等等，打开大家的眼界，提升大家的知识储备。

有了视野后，如何确保想象力能够落地？这就需要中台的组织存在。

像华为、阿里等越来越多的大公司，都建立了各种中台，构建基础的技术支持、让听得见炮火的人做决策。

只有一线的同学能最敏锐得感受到市场需求变化，把公司内部通用型资源中台化，更好得支撑一线同学做决策。

有了决策权，大家就会有很强的参与感和归属感，想象力也能够被落地。

就像，普通的街边小店、店员只会说：不好意思，我反馈一下。

客户口碑好不好，下次还来不来，跟他没有任何利益关系，他只需要拿好今天的工资就行了。

而如果你在海底捞吃到一道不好吃的菜，基层的服务员能自己决策「免费送一道菜」，因为在 Ta 心里这个客人和 Ta 有关，背后是全员持股培养的主人翁精神，才缔造了极致的服务。

同时，在管理的体系风格上，我反对权威式的一言堂，只让下属无脑执行。

「中心化集权」当然有好处，统一资源办大事，国内的抗疫表现就是最好的印证，但是不利于自下而上的创新土壤，这是一个动态平衡的点。

精神领袖调动下属的行动力，短期来看是有好处。但是长期来看，一个人的决策不可能永远都对， Ta 很有可能成为这个小组 /部门 /公司最大的天花板。

如果你培养的都是不如你的人，那谈何创新？所有的种子都会在开花前被扼杀。

创新是一个方向，不可能有明确的 12345 步骤执行就能做到，所以需要鼓励在 180° 范围的各个方向试，但是超过 180° 反方向，就是拖后腿了。

当「场」被构建出来，并有了潜移默化的影响力，大家的理念一致、思想同频，就算没有条条框框的规则，大家也能达成共识，执行一致。

05

我们为什么要宣扬「自由」？

做好了前面三点，其实「自由」是自然而然的结果。

对「自由」的理解应该是争议最多的，每个人的诉求都不一样。我的理解，可能有 3 点需要特别关注：

一是前提提到的「土壤」构建，以及其中看不见的「共识」。

我比较喜欢《奈飞文化》里对的相关描述：能承担越大责任的人，内心往往越自由、越不受环境牵制不受人性枷锁，这样的人才会有想象力和创造力。

当然，这也是管理者与下级最容易发生矛盾的地方。

有同学会理解为管理者不要手伸太长，管理者也会理解成：我不管你，我给你机会，做成做败都是你的事。

这些自由都是典型违背了管理的常识，以及双方没有共识。

找到其中的平衡点，是一个系统性工程，需要培训部牵头和各中高层，基于价值观的延伸、对应梳理一套每一层级的管理准则。

很多时候大家缺的不是知识和胆量，而是共识。

大家都约定俗成就是标准、准则，整个组织也会运转得更高效，如果对同一句话的理解都是南辕北辙，偏离了主线的「自由」不能创造任何价值。

二是在构建「自由」的氛围同时、要思考如何规避负作用「熵增定律」。

热力学第二定律（熵增定律）：由井然有序的状态向混乱无序（自由）发展，最终电势、化学势的差别消失，温度变得平均。整个系统最终退化成毫无生气、死气沉沉的一团物质，即「熵死」。

「创新」可以被看作「公司」在做功（提升势能）的方式，只有持续创新（做功），公司才可能持续走上坡路，不然就会走向衰落死亡。

而公司由一个个「个人」组成的，「学习」可以看成是「个人」的做功（提升势能）方式。

所以「每日复盘的形式」持续迭代非常重要，帮助「个人」查漏补缺，定向学习。

三是从「文化」的角度讲，更先进的文化能兼并更落后的文化，这为我们零一接下来的扩张、吸纳更多元的优秀人才和分公司做铺垫。

上个阶段的美国梦与理念，是「人人生而自由平等」，只要你来美国，不管你出身如何、也不管你有何背景，只要你努力就可以实现自己的梦想。

现在我们看这句描述，好像稀松平常，但在数十年前他就是超越性的（当时还是一战二战之前、全球殖民地才是主流），「美国梦」的价值观对人才起到了「虹吸效应」，吸引了所有国家最优秀的人向往加入。

今年，刚好是中国的建党100周年，出了很多红色剧：《山海情》《觉醒年代》。

先烈们的社会主义理想，吸引了最优秀的中国人为之奋斗一生，贡献生命。

一声「同志」，就可以让素未谋面的、千里之外的陌生人，不计成本、不计代价、不为任何利益来支援你。

又如 2500 年前的古罗马从「亚平宁半岛」上的一座小城市扩张成「环地中海」的庞大帝国，显然不可能靠着一座城市的人力资源完成。

罗马在武力扩张自己的势力范围之后，马上就会建起罗马化的城市和建筑，推行自己的先进生活方式和「罗马公民」、「罗马法律」（现代很多国家的法律条文，都能在其中找到源头）、「宗教」（基督教）等价值观，让无数人认可罗马的价值观，认可自己是罗马人，并为罗马的荣耀而征战四方。

这就是典型的「高维文化/制度」兼并融合「低维文化/制度」。

但如果大家的价值观和制度都差不多，前期纯靠武力完成兼并、无法让「人民」认可文化融为一体，后期武力优势褪去后，很快又会解体。

我认为，未来公司的扩张合并，情况也是类似的。

除了财务和业务的数学合并，更重要的是对新加入的「人」、公司的「场」（文化/价值观）对 Ta 能否有牵引力。

无论科学界还是商业组织，能取得真正卓越的成果。人才都是唯一限制因素，而「自由」的土壤对人有无比深远的意义。

就像谷歌说自己在人才方面，最大的竞争对手不是Facebook和亚马逊，而是美国的航天局nasa，顶级的人才只能被价值观和愿景打动。

类比「社区」，相同的物理/网络空间、聚集的一群人，基于共同兴趣爱好参与内容、活动等信息交流。当公司是由一群志同道合的人组成时，我们就可以100%复用「社区运营」的技巧。

回到，组织部的第一个任务：根据「业务+时代」发展的要求、持续推动「价值观/文化」的迭代，并且用人话讲出易传播的故事，向最经典的口号学习。

也由此，牵出我给到组织部的第三个任务：

1、结合前面「创新」环节中提到的构建「自由、平等」氛围的几个行为准则，梳理一个为了构建自由平等环境”，我们需要遵守的共识和准则系统。

2、结合前面提到的用内部社区来实现「人才全生命周期运营」，对应设计岗位晋级所需的知识课程体系。

让用户可以按部门路线打怪升级的同时、还能刷公司级的任务「副本」。

例如：内容中台部门需要举办峰会、现在是需要求别的部门友情帮忙，未来能否游戏化设计成全公司范围内招募一起来完成这项任务的作战小组、完成任务解锁「零一勋章 + 奖金」等等。

例如：遇到紧急签单的大客户、需要调一些有经验的人来支援，短期的确会打乱某些同学的职业规划，那接受支援任务的同学、可以解锁「舍己为人勋章」、未来可以兑换xx权益。

06

组织的进化

这么大的篇幅，其实本质上都是在指向一件事：我们要朝着更先进的组织形态进化。

现在关于组织类型的定义有很多：共生型组织、学习型组织、生态型组织、积木型组织

积木型组织主要指从一体化模式升级到一体化开放的模式，比如京东，将服务 C 端用户积累的系统能力释放给更多的零售商和物流企业，让京东物流打造了京东供应链、京东快递、京东快运、京东冷链、京东跨境、京东云仓等产品体系。

京东供应链产品就针对波司登所在服饰行业的库存难题，推出「一盘货」管理策略 —— 从产地仓、销地仓、B2B、B2C等多个仓库整合和园区化管理，实现了统一调拨、统一补货、统一运输、统一配送、降低了库存和仓库调拨的次数。

而生态型组织中，通常能够永久存活的物种并不是最强的物种，也不是最聪明的物种，而是最能够顺应变化的物种，顺应达尔文的进化论。

如果把公司打造成一个「生态平台」，某一物种（解决方案/部门）终究会不适应社会竞争要被淘汰时、平台上还源源不断进化出其他生物（新业务/新部门）。

或者我们还可以想象一下，如果像开一所「大学」一样，把公司打造成「学习型组织」，是不是才能长命百岁？

你去看几十年、上百年的名校有一大堆，但公司平均寿命3年倒闭。

你提起北京大学、清华大学，你也不会想起校长是谁，而他们科研经费来源有很多种，其中很大一部分来源便是杰出校友的捐款。

那我们的离职员工是不是就是「毕业校友」？根据运营水平划分你是「小学」、「高中」，还是「大学」毕业？

当然了，这些都只是一个展望，因为「公司」是不是还是未来最优的组织形态，都是一个未知数。

但是我相信，价值观与共识是我们永远的「干粮」，保证我们始终走在进化的路上。

希望大家「利他、专注、创新、自由」，同时「坦诚、简单、纯粹」，遇到问题解决问题，遇神杀神遇佛杀佛。

「零一裂变」的使命是：一起建立「运营」的行业标准。

互联网发展了 20 多年

前 10 年是「技术红利」，只要你能把轮子造出来就能获得用户。

后 10 年是「产品红利」，大家都有轮子了，就得拼谁的轮子更好看更好用。

未来的 10 年，一定会是「运营红利」，产品同质化后，拼的就是谁的服务好，拼精细化运营的能力。

但我们在招人或跟各大公司对接时，发现同一岗位的职责/干的活往往都是不一样的。

例如「社群运营」这个岗位，在有的公司里就是做销售，有的是做客服，有的是活动策划，没有统一的标准，所以大家常自嘲自己做运营就是「打杂」的。

我们不妨乐观一些，类比「技术」、「产品」近 20 年的发展趋势。

像技术同学工作需要用 Java、PHP、Go 等等语言，设计同学工作需要用 Ps、Ae 等等工具，产品同学工作需要用 Axure、墨刀等等工具。

运营也一定会从现在的杂乱无章、泥沙俱下的「春秋战国」状态，到发展成熟后、有统一的标准。

此刻，我们有幸站在历史浪潮的开端：欢迎加入和「零一裂变」的同学们一起建立一个行业的标准。